先开个头，洗完澡再回来写
最近看部老电影 《马永贞》
电影麻麻
但里面的一个插曲《茉莉花》却很让人难忘
一场激斗过后，一片狼籍的夜总会大厅里，小金在舞台之上镇定自若且情意绵绵的演唱了这首《茉莉花》
余音绕梁啊 欲罢不能
原唱戴恩玲 但找遍整个net都找不到这个版本的
吐血啊～
上周末出去深圳
用大家的话来说就是农村阿伯出城了
由于阿牛马上过去gz广本
阿CAT 阿狗 林叔都过来了 大家吃顿饭
集体活动斯诺克中状态大勇
狂扫阿狗 林叔 阿牛 哈哈
牛哥真的比较牛 半年换了三份工！
周六找了老胡 出去逛逛 但中途有事 对不住老胡了
本来还约了B利的 但给他理由充分的放我们飞机了
午饭和老胡到一个四星酒店吃饭了
反正大把钱～～ 哈哈
其实每次回到惠州都挺不适应的
鸡不拉shi鸟不生蛋的地方
最近谋划搬到外面住
一可以看奥运 在电脑看不爽
二是天气热
但房子很难找
很难找到合适的
最近发觉逛逛同学的博客、Qzone挺有意思的
其实是容易想起以前的点点滴滴 挺伤感的
弟弟的耳朵动了手术
快康复了
希望他以后能更加懂事 孝敬父母 为他自己将来多着想...
2008年7月8日星期二
近段日子
2008年7月1日星期二
2008年5月14日星期三
扫盲：为什么国家暂不接受国际救援等FAQ常识普及[转贴]
我转发此帖的目的就是：现在需要的是理解，而不是指责，团结最重要！ 灾难只能成为我们民族凝聚力的催化剂。 希望大家帮忙顶起了，让更多人了解。 一、为什么国家 暂时 不接收国际救援队 1）现在没必要，现在过去的道路还没打通，国际救援队来了也是干坐着，碍事！等道路打通了，需要他们专业知识时候，国家会开口的，请大家相信这个时候没人敢拿人命开玩笑，只是现在不是时候. 至于他们号称的直升机，山区不是大海，大海的风是定向的，山区是时刻变化的，他们过来很有可能出事，所以不能再拿任何东西冒险 2）绵阳是国家安全重地 其实这些地方的兄弟姐妹是最惨的，一辈子活在大山里面为了民族尊严和国家利益而奋斗，现在除了事国家还不能大规模派遣部队救援（暴露位置）.....希望他们好人一生平安！ 2）直升机机降地点以及空降 汶川地区发回的消息，直升机空降条件最好最平坦的 映秀镇 （自然条件最好的镇子）已经都全部瘫痪了，先期进去的成都军区的小分队已经证实了这个不幸的消息...... 祈祷明天空降的兄弟们平安 有人可能会问，为什么要拿战士的性命去冒险？ 因为...因为...因为 我们是人民子弟兵，是人民的军队，人民有难，我们就要上。 人民性命所系使命所托，我们是人民在困难时候的依靠。 请大家给予明天空降的兄弟姐妹们最美好的祝福，祝他们平安 3）北斗 在这次地震中，目前我们国家要紧牙关上的 北斗 系统开始发挥作用，现在北斗系统可以和各个小分队直接联系，取得位置坐标，而 GPS......这件事也许可以告诉大家为什么中国要拼命开发自己的 北斗 和 TCDMA.....核心技术！核心技术！据另一个论坛一网友称今年我国已经开始 短波数传 网络建设 另外: 关于帖子里面有人问要是有 CH-47 直升机 会不会比我军拥有的 米-8 好些，这是军事论坛一个兄弟的回答，供大家参考: 最简单的一个数据 CH-47最新款的机型 CH-47D型是美陆军下世纪初空中运输直升机的主力 内部有效载荷 6512公斤 外部有效载荷 7192公斤 最大吊挂载荷 10627公斤 这是理论数据 但是 CH47 挂6吨平地才能飞到1220m，汶川县城 海拔1326m，而且处于峡谷中，切变风非常厉害， CH47飞到峡谷里面，这么厉害的切变风＋大雨，吊挂东西的直升机进去一架死一架 还要记住旁边的山头大于2000M 另外想要山区没有风的几率 比你花2块钱就能买到500万头奖的几率高不到哪里 ************************************************* 1） 为什么地震局不能准确预报 目前全世界到现在为止准确预报的地震只有一次－－中国海城地震（自己上baidu搜），其他的管你什么美国日本英国德国俄罗斯，全部＝0 2）那还留着地震局干吗 第一没有地震局，今天上海感觉到摇晃的楼至少到一半因为没有地震局设定的抗震标准； 第二有地震局现在我们不能预报地震但是100年也许可以，如果没有地震局，现在包括100年后肯定都不可以； 第三地震局的最大作用是组织救灾；第四地震局在很多地区被边缘化，曾经在青岛还是济南由于地震局坚决不 同意出任设备土地，结果被KFS多次恶意停电 3）为什么不用直升机 首先如果你对直升机的了解仅来自于 好莱坞大片 或者 模拟游戏，请你先扇自己2个耳光；再NB得直升机也不 能说靠个GPS标个坐标就呼啦啦往里面飞，尤其现在是 暴雨＋山地，飞进去就是拿命玩；况且这种情况 下PLA还是努力了4次才收手；直升机是要靠地面引导才能找到目标，其他不说，下雨天你站在上海金贸52楼往浦西看，100多米的高度让你找浦西某个建筑你能找到算你本事，何况现在是大暴雨两边都是山，你让直升机玩超低空？对了，浦西还是有灯光，而 现在灾区连灯光都没有；当年美国干伊拉克，还派了一堆特种炮灰进入巴格达做手动引导 （黑鹰里面也有这个镜头，用地面汽车做引导） 4）为什么好几个小时了PLA还没到 说这种话的你可以闭嘴了。看看，夜路＋暴雨＋泥石流＋山体塌方等等，PLA先头部队 4小时冲了30KM，每小时8KM，你还要怎样？ 你也可以试试风和日丽水和食物齐全，看看你4个小时能走多少公里？ PLA 先头这100个人是拿命往里面冲，因为他们带去的不是设备不是食品而是希望！！！ 等他们到了建立前线联系基地，救援就可以马上开始 5）PLA 动向 从另外一个论坛看来的一个武警值班人员发布的消息，武警所有部队，包括军区的快反部队已经全部靠拢，人数在3W以上，还有更多PLA（最可爱的人）调集中，这个时候大家就知道PLA为什么叫人民的子弟兵。相对于某个国家飓风时候军队扛着枪救灾，嘿嘿，民主啊，自由阿 6）为什么到现在还没灾区中心消息 ......一是电力问题，移动电信再NB，没电也白搭，二是移动电信基站和地下电缆估计能保留下来的没几个，而且几个节点一断全白搭；三是震中区域是县城，不太可能配备海事卫星电话，就算有，地震太突然很可能也被埋在政府机关里；第四 那个地方没有驻军，只有武警，不幸的是武警三角大楼利用 短波（超短波？）呼叫一直没有回复，所以估计那个地方的武警兄弟们...... 6）我们能做些什么 捐现金这个问题见仁见智不予评论，但是出于专业角度，可以预见马上全国要调集大量鲜血去支援，所 以推荐大家身体允许的话去献血吧，这是最宝贵的 天佑中华 另外重点解释几个问题 1） 蛤蟆 以及地震云 这个实在不想再和某些别有用心的BC解释了，一句话，如果你 仅 依靠 地震云（这个原理到现在都没得到自由民主的先进的西方 认可） 和 蛤蟆 现象，基本上住在农村的每个夏天都要疏散一次！！！ 或者说西方国家包括地震之王日本都别再花钱搞研究买设备了，直接花钱 养鱼养狗养蛤蟆 就好了 况且这次地震云出现在山东，你让地震局的人怎么去疏散四川的人？？？上帝啊，出来教育一下小白吧 另外贴一下那些BC口子所谓 蛤蟆神教 的记录，看看过去几年里面如果依靠蛤蟆我们不知道要疏散N次 重庆，2006-04，重庆万只蟾蜍“压马路” http://tech.tom.com/2006-04-29/04BF/13303089.html 此网页不属于NGA网站，NGA不保证其安全性 继续访问 取消 不再提示我[ http://tech.tom.com/2006-04-29/04BF/13303089.html ] 河北唐山，2007-05，成千上万只蟾蜍迁徙 队伍绵延约400米 http://www.ts800.net/html/tongchengxinxi/20070525/21.html 此网页不属于NGA网站，NGA不保证其安全性 继续访问 取消 不再提示我[ http://www.ts800.net/html/tongchengxinxi/20070525/21.html ] 山东临沂，2007-09，山东上万蟾蜍大搬家 ) http://www.sd.xinhuanet.com/news/2007-09/20/content_11204223.htm 此网页不属于NGA网站，NGA不保证其安全性 继续访问 取消 不再提示我[ http://www.sd.xinhuanet.com/news/2007-09/20/content_11204223.htm ] 吉林长春，2005-07，长春万只蟾蜍四处逃窜场面壮观 http://www.nen.com.cn/72343471356116992/20050707/1716188.shtml 此网页不属于NGA网站，NGA不保证其安全性 继续访问 取消 不再提示我[ http://www.nen.com.cn/72343471356116992/20050707/1716188.shtml ] 江苏泰州，2008-05，数万只小蟾蜍排队过马路 http://it.sohu.com/20080512/n256805713.shtml 此网页不属于NGA网站，NGA不保证其安全性 继续访问 取消 不再提示我[ http://it.sohu.com/20080512/n256805713.shtml ] 四川成都，2007-04，百万蟾蜍进村 http://www.cc 此网页不属于NGA网站，NGA不保证其安全性 继续访问 取消 不再提示我[ http://www.ccｔv.com/program/zoujinkexue/20070918/106664.shtml 还是那句话，地震目前就TM没法预测，你说要怎么办？？？ 什么样的征兆预示要地震?先回答了这个问题在说,然后,有了征兆证明哪里要地震?再回答这个问题,如果确定了哪里要地震,那么麻烦告知什么时候要地震?别的不问,先解决这三个问题吧 2） 直升机 看了几个回贴，实在感觉和不懂得人越说越糊涂，连雷达陀螺仪都出来了 A.雨天尤其暴雨天，雷达信号严重干扰，加上震中汶川地区是 2山夹1河 的地形，雷达信号受山体影响超级大，你当雷达万能？？？ 早上看到15军准备强行空投，我和我的以前战友打电话时候都哭了，我自己也有高中同学在15军，他出发之前已经给家里写好遗书，打了最后电话给父母，（我没法和他联系上） 抱着必死的决心往里面空投，为了就是一句话 中国人民解放军 是人民的子弟兵！是人民的儿子！ 哪里有困难，哪里就有解放军！！！ 对了，不是刚才有人说 民政部 不让外国救援进来吗？ 还说 TW 那边号称救援队6个小时到达灾区，要我说，欢迎阿，让自由民主的JY嘴巴里面的霉菌 101空降师 来给我们土不拉及的 15军 表演如何在 暴雨＋大风＋余震 得环境里实现定点空投！ （对了，往左右各200米就是山，往下一点就是河！） 直升机 机降？鬼扯，那种 2山夹1河，又是山谷又是河谷，侧切（变）风 变化无常，直升机就算不要命的飞进去，也停不住，一阵风过来机毁人亡！ 这些JY不是喜欢看 好莱坞大片 吗？ 看看 黑鹰 里面就为了躲一个火箭弹（这个也是电影标准胡扯），结果一个美国士兵吧嗒就摔下去了，而现实里面的侧风一过来，直升机摇晃比这个更厉害 还有人说一战时候夜间轰炸没有引导，我说你真傻假傻？ 水平轰炸 和 定点空投 是一回事吗？ 水平轰炸我只要把炸弹扔到这个城市范围里面，我管他炸传达室还是办公室；定点空投 偏5米，对不去，旁边就是一条河，你下河去吧！ 你可以看看美军的精确制导在伊拉克，不管红外还是电视，受天气影响非常大！！！ 3） 学校 学校倒塌肯定有豆腐渣工程的原因，但是学校由于每间教室空间特别大，所以本身抗震就差。大家小时候接受地震培训应该记得，地震要往卫生间躲。为什么？ 管道多，空间小，支撑好 （而且卫生间不像厨房有煤气管道，相对安全）。 那又有人说国外人家躲震都是躲到 体育馆 里面. 拜托！人家是灾后避灾，难道是还在地震时候冲进去吗？ 找死啊！！！
2008年5月5日星期一
CRM三大支柱：销售 市场营销和客户服务
我们都在关注CRM--客户关系管理。全世界范围内的公司都正在宣布坚持"以客户为中心"的理念。全球的CRM出现了快速增长的势头。其实道理很简单，没有客户，产品销不出去，收入也只能是空中楼阁。好像一夜之间客户变得重要了。现在的时常竞争在某些领域已经进入到白热化的地步，随着中国加入WTO，企业如何面对更为激烈的竞争？引进客户关系管理系统无疑是解决这一问题的重要举措。CRM是正在兴起的一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业市场营销、服务于技术支持等与客户有关的领域。它一方面通过提供更快速度和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，并由集成了前台和后台办公系统得一整套应用系统得支持，从而确保了直接关系到企业利润得客户满意度；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。
CRM应用领域广阔
可以肯定：CRM可以使"以客户为中心"的商业运作实现自动化并加以改进。这一快速成长的市场、参与厂家的多种多样以及大量的兼并活动足以使CRM成为人们关注的热点。早有预测CRM系统将成为最大的应用领域。IDC公司预测其市场会从2000年的40亿美元增长到2003年的110亿美元。
CRM不是产品，更不是产品组合
CRM不是产品，也不是一个产品组合。CRM是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个"新的以客户为中心"的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘现在则被认为是企业获得进一步成功的关键。资料显示发展一个新客户要比保留一个老客户多出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响，进而影响到企业的最终效益。
我们知道CRM涵盖了销售、市场营销和客户服务三方面的企业活动。这些客户接触点必须能够提供增强客户关系。随着电子商务将成为主要的业务渠道，其与CRM的整合必不可少。我们认为，企业的电子商务策略必须与CRM的业务模型同步以确保客户体验的一致性。否则相互独立的两种系统会导致资源的浪费并产生互不协调的结果，从而使客户感到失望和不满意。
一个"精彩"的CRM系统应该是客户和企业双赢的情形。最终用户可以获得增值服务，而公司管理层可以收到有关企业围绕客户运作情况的持续不断的准确而最新的信息。
一、CRM"优势"与"劣势"并存
CRM之所以成为如今业界谈论的焦点，因为它将给企业带来较高的投资回报率。积极主动地寻求、加强和管理客户关系被认为是可以形成能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。开发、获得和保留客户关系必须成为全球企业优先考虑的问题。在很多情形下，高质量的客户关系是唯一重要的竞争优势。
维持客户忠诚度越来越关键的同时也变得越来越困难。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘现在被认为是企业获得进一步成功的关键。随着新兴企业正越来越多地从原来占据主导地位的公司手中夺走业务，"竞争就在点击鼠标的一刹那"的说法越来越被证实其重要性。
为了使客户服务能够协调一致，所有与客户的互动行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统集成来管理。电话、传真、e-mail、网站这些相互独立的客户交互接触点常常给客户一个关于企业的不完整的印象。这种脱节的运作不仅使客户不满意，也会影响到企业对现有客户资料的把握。由于不完整的客户背景资料，互不相关的客户接触点妨碍了企业获得客户带来的最大利益。(在这里"客户"是指所有与企业有互动行为的企业共同利益群体的广义上的含义。它包括直接客户、合作伙伴或分销商等所有需要与所提供的产品有关的信息和服务的企业或个人。
再强调CRM定义
不同作者在强调CRM的不同侧重点时，其定义稍有不同。本文对CRM给与一个实用的解释。CRM是指使以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利的最终目标。
需要强调的是脱离后台而只强调前台管理是不够的。只有以客户为中心的应用与能提供客户经验的内部后台系统的集成才可以为整个企业的运作带来所需要的投资收益比(ROI)。
因此，CRM实际上是一个概念，它需要一个新的、以客户为中心的业务模型，并由集成了前台和后台业务流程的一系列应用程序来支撑。这些整合的应用系统保证了更令人满意的客户体验，因而会使企业直接受益。
商业理念不可小视
CRM听起来是一个很好的概念，然而实施起来却不那么容易。CRM不只是一套产品，它是触及到企业内许多独立部门的商业理念。
业界分析人士认为企业内部高层管理人员有必要领导这一新的商业战略。企业管理层必须认可这一跨越部门的理念，因为只有技术显然是不够的。CRM需要全公司范围的协调、信息传达和责任承担。成功的CRM需要一个用技术来实现企业政策和业务流程的新的商业策略。应该从主导九十年代的ERP系统转变为将注意力集中在客户，通过服务、市场营销和销售来优化业务价值的商业模式。在成功实施CRM解决方案之前企业需要认同这些新的、不同的商业技巧。企业的商业理念一定要反映在CRM应用上并且在上至公司高层下到可能与客户发生关系的每位员工之间充分沟通。
二、CRM的内容CRM范围的"五大关键"
业界一致认为销售、市场营销和客户服务是CRM的三大功能支柱。这些是客户与企业联系的主要领域，无论这些联系发生在售前、售中还是售后，或是在客户需要服务或信息以及想进一步购买的现有关系中。
1、客户服务
提到客户关系管理，客户服务可能是最关键的内容。企业提供的客户服务是能否保留满意的忠诚客户的关键。如今客户期望的服务已经超出传统的电话呼叫中心的范围。呼叫中心正在向可以处理各种通讯媒介的客户服务中心演变。电话互动必须与email、传真、网站、以及其他任何客户喜欢使用的方式相互整合。随着越来越多的客户进入互联网通过浏览器来察看他们的定单或提出询问，自助服务的要求发展越来越快。
客户服务已经超出传统的帮助平台。"客户关怀"的术语如今用来拓展企业对客户的职责范围。与客户积极主动的关系是客户服务的重要组成部分。客户服务能够处理客户各种类型的询问，包括有关的产品、需要的信息、订单请求、订单执行情况，以及高质量的现场服务。
2、销售
销售力量自动化(SFA)是CRM中成长最快的部分。销售人员与潜在客户的互动行为、将潜在客户发展为真正客户并保持其忠诚度是使企业盈利的核心因素。SFA常被拓展为包括销售预测、客户名单和报价管理，建议产生以及赢/输分析。销售人员是企业信息的基本来源，必须要有获得最新现场信息和将信息提供给他人的工具。
3、市场营销
营销自动化包括商机产生(Lead Generation)、商机获取和管理，商业活动管理以及电话营销。初步的大众营销活动被用于首次客户接触，接下来是针对具体目标受众的更加集中的商业活动。个性化很快成为期望的互动规范，客户的喜好和购买习惯被列入考虑范围。旨在更好地向客户行销、带有有关客户特殊需求信息的目录管理和一对一行销应运而生成为趋势。
市场营销迅速从传统的电话营销转向网站和email。这些基于web的营销活动给潜在客户更好的客户体验，使潜在客户以自己的方式、在方便的时间查看他需要的信息。
为了获得最大的价值，必须与销售人员合作对这些商业活动进行跟踪，以激活潜在消费并进行成功/失败研究。市场营销活动的费用管理以及营销事件(如贸易展和研讨会)对未来计划的制定和ROI分析至关重要。
4、 共享的客户资料库
共享的客户资料库把销售、市场营销和客户服务连接起来。作为企业与其相关利益群体之间首要接触点的这三个方面，如果缺乏统一的方法，未能结合与集成这些功能，将不会达到理想的效果。横跨整个企业集成客户互动信息会使企业从部门化的客户联络转向所有的客户互动行为都协调一致。如果一个企业的信息来源相互独立，那么这些信息会有重复、互相冲突并且会是过时的。这对企业的整体运作效率将产生负面影响。著名的Gartner Group公司把采用集成方法的销售、营销和客户服务应用系统成为技术激活关系管理(Technology Enabled Relationship Management)。这种方法改进了企业与其客户互动行为的方式，使企业能更好地满足客户的需求。
5、 分析能力
CRM的一个重要方面在于它使客户价值最大化的分析能力。如今的CRM解决方案在提供标准报告的同时又可提供既定量又定性的即时分析。
深入的智能性分析需要统一的客户数据作为切入点，并使所有企业业务应用系统融入到分析环境中，再将分析结果反馈给管理层和整个企业内部，这样便增加了信息分析的价值。企业决策者会权衡这些信息做出更全面及时的商业决策。
通过对客户数据的全面分析来测量客户带给企业的价值以及衡量客户的满意度。搜集到的信息可显示客户类别，服务级别以及主要障碍等，这是做出管理报告和完成各种企业任务的基础，比如潜在消费的优先级定位、监视销售周期中某一特定阶段所花费的时间，或是正在处理的问题的种类等。
三、CRM市场
CRM目前越来越热。许多人相信CRM会超过ERP成为最大的系统应用部分。这种现象不只是有关一个新的应用领域，而且将改变企业的业务模式。伴随着从产品转换为商品CRM所带来的增值作用将会决定一个企业与竞争对手间的成功与失败，厂商们从各个领域涌入CRM市场。传统上对厂商分类的范畴如今不再适合。对于硬件厂商、软件厂商和服务商的界限已经模糊。CRM市场上厂家的各式各样是空前的。
随着后端业务应用市场的饱和，Oracle，PeopleSoft以及SAP等ERP厂商已开始拓展其业务，转向前端市场。虽然CRM应用需要不同的技术，但分析家预测这些厂商在未来几年会占有非常重要的市场份额。
Cisco，HP，IBM，Lucent，Nortel，Geneysis以及Quintus等硬件、基础设施和计算机电话集成公司也都认识到CRM所带来的机会。这些公司都在提供必要的软件以配合CRM的需要。系统集成商(如KPMG，E&Y等)也在提供这类服务并很快加强其技术力量，为复杂的CRM应用进行系统集成。
分析家认为系统集成的费用在任何地方都是软件费用的2至10倍，使得系统集成商们业务繁忙。
软件公司的软件即使只跟CRM沾点边也被命名为CRM产品，并将公司业务重新定位。原来的呼叫中心以及客户服务中心开始复苏并被重新定位，一跃而成为CRM中的一员。即便是Microsoft以及Compaq这样的巨型公司也宣布其CRM策略并在其他业务中进行了尝试。
在这一领域并购的数量以及所涉及的公司表明了CRM这块大蛋糕是如此之诱人。许多并购横跨了传统的业务界限。典型的CRM并购有：Siebel与IBM，Peoplesoft与Vantive，Nortel与Clarify，以及HP与Oracle。
四、结论
不用说了，CRM之所以受欢迎是因为好的客户关系管理对客户和企业都有益。CRM用户从不断加强的客户关系管理中明显获益。好的服务不但令人愉快，更能带来巨大价值。带有客户服务的产品的总价值明显高于产品自身。
从另一方面看，企业实施CRM并非出于利他原则，而是认识到客户是其真正的财富。统计显示68%的客户离开厂家是因为得不到令人满意的客户服务，而企业80%的收入来源于老客户。
一个既拥有客户信息又运用应用系统管理这些信息的企业有以下优势：
(1)较高的满意度带来增加的客户保留； (2)识别利润贡献度最高的客户并相应对待； (3)通过有效目标定位的市场活动来减少营销成本； (4)引导潜在消费至适当的销售渠道； (5)提供正确的产品来增加销售(交叉销售/纵向销售)； (6)通过增加每个销售的利润来达到更高的ROI； (7)简化由部门内部工作流程操纵的销售周期； (8)通过集中共同活动以减少多余运作； (9)减少由于多个不协调的客户交互点而产生的差错，节省费用； (10)利用客户喜欢的沟通渠道来增加对客户需求的了解； (11)参照前面与其他客户的联络纪录与目前的客户沟通； (12)根据对以前绩效的分析评估未来的销售、营销和客户服务活动；
由于CRM对企业的重大影响，实施CRM项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于CRM技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施的CRM的核心。CRM这一强有力的企业策略将提高销售、客户忠诚度和企业的竞争优势。（完）
联邦快递三个成功策略
美国联邦快递公司是全球最大的速递公司，成立于1973年，经过30年的发展，已覆盖全球214个国家，雇员逾144000人，服务机构365个，堪称世界运输业的领头羊，而其在中国近期的增长率更是为人瞩目。其市场拓展手段值得国内物流企业借鉴。
一、知己知彼，以情动人
中国的改革开放政策，吸引了世界各国的投资者，美国联邦快递是较早看准中国这个庞大市场的外资公司之一，它于1984年进入中国，近20年来，联邦快递发展迅速，一年一个台阶，取得了骄人的业绩，创造了诸多世界之最：当初的每周两次变为现在每周有11个班机进出中国，是拥有直飞中国航班数目最多的国际快递公司；快递服务城市1996年只有60个，现在发展到220个城市；1999年，联邦快递与天津大田集团在北京成立合资企业大田-联邦快递有限公司，双方合作顺利，配合密切，进一步推动了中国快递业务的发展。
在如此短的时间里，联邦快递是如何能够让中国接受的呢？用其自己的话说，就是“知己知彼，以情动人”。联邦快递自进入中国以来，做了许多增进同中国人民感情的义举。
联邦快递多次赞助中国的受灾地区，运送医疗设备和物资。在2001年5月，为中国2000年特奥世纪项目捐款50万元人民币。同年，从中国运送两只大熊猫到美国华盛顿的Smithsonian国家动物园，而今年4月，又将两只大熊猫由中国运送到美国田纳西州孟菲斯动物园，成就了熊猫作为“外交大使”的名气。在2001年12月，联邦快递从北京保利博物馆运送150多件国宝到台湾展出。2002年10月，联邦快递为上海艺术节捐赠3万美元，并为上海6所大学的1000多名优秀生提供免费门票。今年6月，联邦快递积极支持中国政府抗击非典，协助香港红十字会运送一批非典防护医疗物资至7个城市。这些义举增强了联邦快递的亲和力，让重情义的中国人民很快就接纳了这个原本很陌生的洋公司。
二、四个第一和科技创新作双剑合璧
随着信息时代的到来，人们日常工作、学习和生活的节奏越来越快，形成了对快递业的旺盛需求，促使快递公司如雨后春笋般遍布世界各大洲，快递业是以速度求生存的产业，任何一个快递公司都面临着生存和发展的问题，联邦快递也不例外，他们是怎样在确保他们的速度优势的同时确保自己的龙头地位呢？
联邦快递靠的就是四个第一，即联邦快递是第一个准时送达保证的公司，也是目前唯一一家承诺准时送达的公司。联邦快递利用全球庞大的网络，准时、安全、快捷地把货送达目的地，以赢得客户的信赖；第一个拥有公司专机运输的公司，并成为唯一一家拥有来往中国航权的美国全货运航空公司；第一个成为与中国海关联网、实行电子通关的国际速递公司；第一个与店合作业务。在柯达快速彩色店设立联邦快递“自助服务专柜”，顾客可以很方便地在指定的柯达快速彩色店通过联邦快递发送国际快件。
当今社会，速度、效益的提高与科技进步有着密切联系，联邦快递深谙此道。每年，联邦快递都要拿出13亿美元来加强高科技功能，从而运用高科技来提高国际间的物流效率，减少物流成本。从成立之初起，就运用高科技的全自动操作来保证高效率、多功能的服务。他说，联邦快递每位快递员都配有无线扫描枪，用来扫描每份快件的条形码。每件货物至少要扫描6次，而每一次的扫描信息都会传递至美国总部的中枢系统中。客户可以随时通过访问联邦快递网站来查询运件的状态。
三、本土化后的“以人为本”
管理是企业永葆青春的核心内容，作为外资企业的联邦快递公司，其管理理念和模式使其在美国本土和世界其他区域成为业界龙头。进入中国市场后，联邦快递实行本土化管理，真正做到“以人为本”，尤其在用人方面。对每一个进入公司的员工都要进行岗前培训，即使是派送员，至少也要有40个小时的上岗培训。提供每人每年2500美元的费用，鼓励员工继续深造和进修。
为使员工了解整个公司的运作，实行岗位轮换制，给每位员工创造一个全面发展和学习的机会。并派员工到香港、美国学习和培训，扩大眼界，接受先进的理念和科学技术。该公司非常注重人力资源的积累，培养人才，所有高级职位，优先从内部招人，只要你工作努力，能力强，就可得到提升和发展。
公司为实行本土化管理做了大量工作，为适应中国国情，调整了一系列管理措施，现公司高级经理都是中国员工。而联邦快递最独特的一点就是十分重视管理沟通，对人尊重，实行人性化管理。
公司现有一套完善的投诉机制，公平对待每一位员工。如员工不满意，可向上司投诉，而上司必须在10日之内给予书面回答。如员工还不满意，可越级投诉，而每一位接到投诉的管理者都必须在规定的时间内书面答复。对不满意的事情也可开研讨会讨论。公司努力为大家创造一个宽松、民主、和谐的氛围。使每一个员工能开开心心工作，保持愉快的心情，更好地服务于顾客。“以人为本”在联邦快递不是空洞的口号，而是真正落到实处，贯穿于工作中的每一个环节。
关于缩水的五一“黄金周”
五一突然由两天变三天
兴奋...
转而又想 再给多你两天又怎样？
照旧
跨过万水千山 重重险阻 几经波折后到sz
其实五一也比较简单：
和老大 小平 阿茂吃了顿饭，喝了一桶酒
看了难以计数盘snooker
看完了去实战 哈哈 输多胜少 状态不佳
大众运动 打鸟 赢了钱收不回来 狗屎
一次唱K未遂
一次打球未遂
.....
我五一还真是过得简单...
总会感觉有莫名的压力
跳槽的念头挥之不去 如小鹿乱撞
忍忍...
2008年4月20日星期日
2008年4月15日星期二
2008年4月11日星期五
利丰公司(Li & Fung)的供应链管理
利丰公司(Li&Fung)是香港最大的出口贸易公司，该公司一直致力于供应链管理的创新，对上层行政部门而言，供应链哲理是一个日益重要的问题。为了了解该公司的供应链管理战略的实施情况，哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔对公司董事长进行了一次访谈。在这次访谈中，利丰公司的董事长维克托·冯不仅说明了供应链管理所包含的道理，而且对利丰公司逐渐降低成本、引导潮流以使顾客方便地从市场上买到产品的具体实践作了说明。
1906年，维克托·冯的祖父在中国南方创办了利丰公司，这是中国第一家自己的出口公司(那时，中国的贸易被外国商业机构控制)。在20世纪70年代初，维克托·冯在哈佛商学院任教，他的弟弟威廉(William)刚刚获得哈佛MBA学位。这两个年轻人被他们的父亲召回以振兴家族公司。从那时起，兄弟俩领导着利丰公司经历了一系列的转变。在哈佛商学院的自由编辑琼·玛格丽塔的访谈中，维克托·冯描述了利丰公司是如何完成下列三个转变的，即从采购代理商到供应链管理者，从旧经济到新经济，从传统的中国家族式企业到不断创新的上市公司。维克托·冯和威廉正在把公司发展成一种新型的跨国公司，在规模增大和业务范围扩大时仍保持着创业精神。
我们来看一看利丰公司这家香港最大的出口贸易公司是如何在供应链管理方面进行创新的。作为它的客户(主要是美国和欧洲的零售商)的代表，利丰公司和全球数千家供应商打交道，而且这个供应网一直在扩展，公司的产品包括衣服、玩具、服装、配件、旅行袋等。公司的董事长维克托·冯把公司看成是一种集中于核心业务的新型企业的一部分。这种新型企业在分销程序技术上采用香港的经验，公司具有强大的信息集中服务功能，包括产品开发、货源、金融、运输、处理和后勤。
维克托·冯是一家私有零售公司的董事长，这一公司主要是与美国的如意玩具公司(Toys RUs)及环路连锁便利店合作，在香港共同投资。他还是香港贸易发展局(Trade Development Council)局长和美国宝德信公司香港分部(Prudential Asia)的董事长。
问:你能介绍一下利丰公司目前的供应链管理同你祖父在1906年创立的传统商业之间的区别吗?
答:90年前，我的祖父在中国广东省开办这家公司时，那时候还是清朝，他获利的资本是他会说英语。在那个年代，从西方乘船到中国要3个月，寄一封信也要寄1个月，中国工厂里没有人能说英语，美国商人不能说汉语。作为翻译，祖父所获得的佣金是15%。到我父亲那一代，利丰公司基本上是作为经纪人来联系买者和卖者并从中收取费用的。但是，作为中介，随着买者和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，接着减少到5%和3%。当1976年我结束在哈佛商学院教书生涯回到香港时，我的朋友警告我说，像利丰这样的采购代理商四年后将会消失，他们都认为采购代理是夕阳产业。
我和我的弟弟觉得，我们可以把采购代理转变成别的行当。为实现这种转变，我们经历了几个不同的发展阶段。第一阶段，我们扮演着地区性的货源代理商的角色，并通过在中国台湾地区、韩国和新加坡开设办事处，拓展我们的业务。对客户而言，我们对这个地区的了解是有价值的，大多数的大买主能够管理自己的货源，如果他们仅仅需要在香港做生意的话，他们知道该和哪10个厂商做生意而不需要任何帮助。
但是，在整个地区做生意更为复杂。尤其是对纺织业而言，配额支配着世界贸易。例如，了解到在香港哪种配额已用完，会让你知道该在什么时候从台湾购买该种配额产品。
了解产品也很复杂。我们知道台湾的化学合成品比较好，而香港则是购买棉花的好地方。如果只从香港进货，我们只能提供单一产品;而从这两个地区进货，我们就能够提供一揽子产品。
从很多国家进货使我们能够装配各种部件，我们称之为"分类包装"。举例来说，要向一家主要的批发商销售一套工具，可以从一个国家买入扳手，从另一个国家头人螺丝刀，然后组成一个产品包。从这个过程中可以获得一些价值，尽管并不多。
第二阶段，我们在采用货源代理商战略时前进了一步，成为生产计划的管理者和实施者。在传统模式里，客户说:"我需要这种商品，请到最好的地方给我买来。"而新模式则可以用下面的例子来说明。我们的四大客户之一的有限公司(The Limited)对我们说:"下一季我们需要这种外形、颜色、质量的产品，你能提出一个生产计划吗?"
从设计师提出的草案出发，我们对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，我们根据产品构思生产出样品。买者看到样品后说:"我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?"接下来，我们会具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，我们对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。
在整个20世纪80年代，我们一直采用这种交付生产计划的战略，但那10年给我们带来了新的挑战，使我们进入了第三个阶段。亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。例如，我们完全失去了向台湾地区和新加坡出口低波段晶体管收音机的业务。中国内地的开放贸易使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向中国南方转移，这就解决了成本问题并改善了我们的处境。关于晶体管收音机，我们只生产收音机的配套元件，然后运到中国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。成品哪怕是少一个螺丝钉，都会导致整个线路不能运转。那时候，我们所做的价值链分解还是鲜为人知的，我们称之为"分散生产"。这种生产方法不久后就扩展到了其他行业，使香港地区获得了新生并且改变了整个经济形势，香港地区作为一个贸易实体，从1989年的世界第21位上升到1997年的世界第8位。我们所有的生产都转移到了中国内地，香港地区的经济变成了服务性经济，服务业在国民生产总值中占到了84%。
问:那么，分散生产是否意味着分解价值链然后在你们需要的地方进行合理的重组?
答:对。对分散生产进行管理的确是一个突破。这使我们不仅精通物流和运输，而且对于分解价值链来说也变得很内行。让我们来看一个例子。在20世纪80年代早期，我们在香港地区设计了一种流行的、和芭比娃娃有些类似的儿童玩具娃娃。由于生产这种玩具娃娃需要精密的机器，我们制作了模型。然后把模型运到中国内地以完成诸如上塑、装配、画像、着装等劳动密集型的工作。但是玩具娃娃还需要回到香港地区进行测试、检测和包装，因为那时在中国内地包装盒上的印刷图样不能达到我们的质量要求。之后，我们利用香港地区发达的银行业和运输设施把产品运往世界各地。现在，你可以清楚地知道这种模式，即在中国内地南方进行价值链中劳动密集的中间部分的生产，而在香港地区完成前后部分的工作。
对分散生产进行管理需要改变思考方式，但是，一旦我们理解了怎么做，那么，把这种方法推广到中国内地南方以外的地方就是显而易见的了。例如，我们的想法是，如果中国内地的某个地方工资更低一些，我们就会去那儿发展。从那时起，不断寻找新的、更好的供给来源成为我们公司的原则。1995年，利丰公司买下了Inchcape Buying Services公司 (IBS，是一家人的英国商行，在即度、巴基斯坦、盂加拉国和斯里兰卡都设有分支机构)，使公司的规模翻了一番，并扩展了地理范围，因而其产量也发生了飞跃。这一业务的获得使公司在欧洲建立了客户基地，从而可以补充占公司业务主要部分的美国客户的需要。
这种无国界生产的香港模式已成为整个地区的新的范例。今天，在亚洲已经形成了分散生产的复合网，即那些为整个区域的生产作细致计划的高成本中心，如曼谷-印度支那半岛、台湾地区-菲律宾、汉城-中国北方。许多公司在亚洲范围内把原材料和半成品的生产向低成本的地方迁移，这种分散生产导致了20世纪90年代亚洲贸易和商业的繁荣。不过，整个地区的生产仍然取决于来自北美和西欧的最终需求，正是这种需求才使整个循环得以继续。
间: 获得订单后，你会怎么做?
答: 比如说我们获得了来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，我们不会简单地要求在韩国(或新加坡)的分支机构直接从韩国(或新加坡)进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到台湾地区去纺织和染色;同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在中国内地生产的，因此，我们会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在中国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，我们认为，在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，因而我们会在泰国的5个工厂里同时生产，这样，我们有效地定制了价值链以尽可能满足客户的需要。
5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的(如颜色完全相同)。这是一种价值增值的新方式，结果是使产品具有真正意义上的全球性(而这是从未有进的)。比如说，该产品的标签上写的是"泰国制造"，但却不是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，相反，我们对价值链(生产过程)进行分解，然后对每一步进行优化，并在全球范围内进行生产。这样做的好处超过了后勤和运输的成本，而且高的附加值增加了利润。公司能生产出精密的产品并快捷地交付。只要你仔细观察全球性的大贸易公司，你会发现，它们都在向全球化的方向发展。
问: 这么说来，对跨国公司而言，最主要的是成为供应链的管理者，对吗?
答: 确实如此，大的制造公司对价值链的管理正在日益加强，正像利丰公司所做的那样，汽车行业就是如此。今天，汽车装配是很容易的，难的是对供应商和作业流程进行管理;而在零售业，这些变化正引发着一场革命。零售商历史上第一次参与产品的生产，而不是在办公室里等着推销人员上门推销。现在，零售商正参与到设计过程中来，他们通过我们这样的公司对供应商进行管理，甚至对供应商的供应商进行管理。结果，零售商对存货的管理比过去要好得多，从而使因商品削价遭受的损失大大减少。
问:请您解释一下为什么零售商因商品削价遭受的损失会大大减少。
答:在以消费者为主导的快速变化的市场上，公司面临的问题是商品目录会很快过时。那意味着许多商品必须削价销售，如果能够把商品购买的周期从3个月缩短为5个星期，那就有8个星期来研究市场的新情况和发展趋势。这样，在下一个销售旺季的时候，因商品削价遭受的损失会减少。
良好的供应链管理可以缩短产品交付周期并降低成本。今天，消费者的主导地位越来越强，在过去，一年二三个购买旺季，现在则为六七个。一旦生产周期缩短，商品过时的问题就会更加严重，不只是零售业，其他商业也面临着这种压力。现在，消费者的口味变化得越来越快，市场越来越细分，许多商品(不只是流行商品)都变得很有时尚性。几年前，我和台湾地区的一家大型个人电脑制造商宏基电脑公司(Acer)的CEO斯坦.谢(Stan Shih)就女士的流行服装交流过一次。我和他开玩笑地说:"斯坦，你会不会来侵占我们的地盘？"。他说:"不会。PC机行业也存在你所面临的问题。市场形势变化之快使商品目录派不上用场，而公司必须密切关注市场。"通过在本地市场装配个人电脑，斯坦率领他的公司缩短了交付周期并尽量不用商品目录。我举这个例子要说明的是，流行商品的供应链管理对任何具有时尚性的商品都是适用的。
供应链管理的内容是买进合适的产品并缩短交付周期。它要求深入到供应商内部以确保产品及时交付并达到足够高的质量水平，从根本上说，就是不能认为供应商会按照你的条件去做。
马狮公司(Marks & Spencer)是零售业中典型的供应链管理者，该公司没有自己的工厂，但是，公司派驻小组到各个工厂并参与管理。公司对供应商也实行同样的管理。
问:能否举一个例子说明怎样深人到供应链的控制中以缩短周期?
答:考虑一下把制造过程外包会发生什么情况。这样，就把原材料合同等问题留给了供应商，剩下的就是订购成品了。但是，单一的工厂规模太小，没有市场影响力，不能要求供应商更快地交付产品。我们来看看整条供应链。现在，有限公司将订购100000件衣服，但我们还不知道它需要何种款式或颜色。该公司将在要求交货的5周前告诉我们具体的要求。我们需要和供应网络建立相互的信任，这样才能使供应纱的厂商为我们保留未经染色的纱，我们还需要向负责纺织和染色的工厂作订货的承诺，以使它们保留生产能力，在交货的5周前，再告诉它们我们需要的颜色。同样，我们还要告诉生产服装的工厂:"现在，我们还不知道需要何种款式的产品。但是，在某个时候，纺好的纱在染好色后会和市等一起交给你，你会有3周的时间来生产100000件衣服。"这么做使我们的生活越来越紧张，毕竟，由自己来生产布要好得多，不必担心什么。但是，那样的话，整个订货过程要花3个月，而不是5个星期。因此，为缩短交付周期，我有必要去组织整个生产过程。这样做的结果是，零售商不必过早地预测市场的发展趋势。(例如，3个月后的市场情况可以在2个月后再去详细地预测，而不是现在就去预测。)当市场不断发展变化时，增加灵活性、快速作出反应、缩短生产过程、减少最小订货量以及增强调整能力都是至关重要的。
问:那么，深入到供应链管理的控制是否也降低了成本呢?
答:是的，我们利丰公司把供应链管理看成是努力减少3美元的一种手段。现在，我们来仔细说明这一点。如果一种消费品的出厂价是1美元，那么，其零售价通常是4美元。除非你是一个天才，否则你不大可能把单位生产成本减少10美分~20美分，因为，多年来人们一直在为降低单位生产成本而努力，这里面己经没有太大的空间，而降低分配环节中增加的3美元成本却可以考虑。这提供了一个大得多的空间，你可以把成本降低50美分而没有人知道你在那么做。因此，供应链管理是为客户有效节约资金的好方法。
问:你能举一个例子来说明一下吗?
答:当然可以，例如，一般来讲，装货商总是要把集装箱装满。如果你告诉他不要装满，他会认为你疯了。如果考虑的只是运输成本，那么装满集装箱是毫无疑问的;但如果考虑的是整个价值链系统的成本的话，那么，需要降低的是总成本而不是某一步骤的成本，也许不装满更为明智。
例如，你要把10种产品(每种产品都是由不同的工厂生产的)分发到10个分配中心去，标准的做法是每个工厂各自把产品装满到集装箱中然后运走。这10个集装箱中的产品都必须混合，因而需要打开，然后重新装箱才能运到分销中心去。现在，假定你把集装箱从一个工厂运到另一个工厂，要求每个工厂装满1/10。那么，最后一个工厂装满后，就可以直接运到分销中心去，并且能够满足消费者的要求。这样做的运输成本要高一些，但考虑到这样能够把商品准确堆放从而不需要对商品进行混装，总成本反而会降低。因此，如果对整条供应链进行积极的管理和组织，就会节约成本。
问:这么说来，对价值链的管理绝不只是和其他服务供应商签订合同并检查他们的工作。从你的谈话中，我的感觉是，你所创造的价值在于为供应网络提供管理专家，对吗?
答:从某种意义上说，我们是一个"无烟工厂"。我们所做的工作是设计、购买并检查原材料，我们的工厂管理人员提出生产计划并对整条价值链进行协调。我们还检查生产，但并不管理工人，而且我们没有自己的工厂。考虑一下我们的工作范围，我们要和26个以上国家或地区的大约7500家供应商打交道。如果每家工厂平均有200个工人(这个估计可能偏低)，那么，实际上有100万以上的工人在为我们的客户工作。正是这一点使我们不想拥有价值链中任何有关治理工厂的部分，因为要对100万名工人进行管理是一项巨大的工作。那样，我们就会失去灵活性和协调能力。因此，我们把管理工人的工作交给一个个的企业家来做，然后再与他们签订合同。
我们一般会要求各家工厂将各自产量的30%一70%提供给我们。30%的生产水平会使我们对于该工厂而言非常重要，我们极有可能是它最大的客户，但我们不希望这些工厂完全依赖我们，使我们失去灵活性，而且，让这些工厂拥有其他客户对我们有好处。没有自己的工厂，是否可以说我们在制造产品呢?绝对可以。因为在制造过程的整条价值链的15个步骤中，约有10个步骤是我们完成的。
对于利丰公司从一个单纯的贸易公司转变为多功能的企业，这对当今世界上众多的中介性服务公司有何种启示？具有普遍意义吗？
一个浙大教授的演讲
“在中国这个发展中国家，你能建10所世界一流大学，那美国有多少所？日本有多少所？现在的实际状况是：世界上前200所大学，中国一所都排不进！在亚洲能排上几所？我到国外去看了以后，感到要将浙大建成世界一流大学就像共产主义理想。”
“以前说‘无知无畏’，现在却是‘无知才无畏’，许多企业把浙江省技术监督局、科委的人请来吃一顿饭、喝一点酒，他就给你签个字，再把我们这些教授胁迫到那里去，给你盖个章，然后就是‘填补国内外空白’、‘国际先进水平’，写论文则是‘国际领先水平的研究成果’、‘首次科学发现’等等，这都是目前非常严重的问题！作为一个大学教授，我深深地为此担忧！这不是我们的责任，是我们的领导无知，是他们倡导了这个主流。我知道在座的处长或老总日子很难过，因为你们不写这样的报表，就拿不到钱，项目就得不到批准。教授也同样如此，天天写报告，而不是在实验室静下心来好好搞研究，这是很严重的！”
“我们国家的现实和发展就是这样：凡是依赖不成的，我们自己都能搞得像模像样，比如二弹一星；凡是能够引进的，就都搞不成……现在很多合资企业就这样，就是卖点东西,而没有去考虑这些深层次的东西。殊不知，这就是社会的恶性循环！”
“我认为：语言、计算机就是工具。中国的外语教授讲英语还不如美国卖菜的农民！怎么看待这个问题？日本博士、德国教授说不出英语的多得是！我们怎么能说一个人不会说英语就是文盲呢？语言就是一个工具！你没有那个环境，他怎么能讲这个语言呢？……如果我是教育部长，我要改革二件事：第一，取消六级考试，你一个研究生连中文一级都不及格，你英文考六级干什么呢？看看研究生写得论文，自己的民族文化都没有学好，天天考英语──打勾、托福——打勾、ＧＲＥ——打勾，英文考出很高的分，可哪个写的英文论文在我面前过得了关呢？过不了关！这样培养出来的人能干什么？自己搞的专业一点都没学好！……说不会计算机就是文盲，这又是一个误区！我现在是教授，我顾不上搞计算机！”
“你看我，从高中开始学英语，大学学，硕士学，博士学，花了我多少精力！你说中国人怎么做得出高科技的研究成果？我这几天就教训我手下的几位女学生，问她们在干什么，看不到人影，一天到晚考这样、考那样的，到美国去干什么？在国内要干的事多着呢！你整天考英语，美国人连报个名都要收你们的钱，日本人也是如此，中国学生到日本去要交手续费，到日本留学是为日本人打工，好不容易挣点钱交了学费，读完博士在日本的公司就职，当劳动力，挣了一笔钱后要回国了就买了日本家电，把钱全给了日本人。你们都没有注意这件事，这里面都是经济问题。这就是素质教育到底是什么。”
“中小学的教育就是听话，老师管干部，干部管同学，孩子们都学会了成年化的处世方式，这是害人啊！这样强迫性地做了一些好事后，没有把做好事与做人准则结合起来去培养，而只学会了拍马屁、讨老师喜欢、说成人话。上次电视上就曾经播出，一个小孩得了个奖，主诗人问他最愿意说什么，他说：‘我最愿意跟江爷爷说：我向你报告！’‘江爷爷’是谁？还不是老师教的！孩子们在中小学活得很累，到了大学就没人管了，所以就要玩、就要谈恋爱。”
“我们有很多同学成绩好，却什么都做不了。在我们大学像我这种程度的人，招博士生是从来不看成绩的，成绩算什么！现在我从事的这个领域在中国有叁个杰出的人才，当初在读研究生时都补考过，而成绩考得好的几个人却都跑到美国去卖中药了，这说明了什么问题？作老板的可不能这样啊！ ……人才的梯队一定要合理，而不要认为教授就是万能的、博士就是万能的。中国的教育体系就是让每一个老百姓都充满希望和理想，教育孩子们要树立远大的理想。实际上，人的能力是不一样的，扫地能扫好，也应该受到尊重；打扫厕所能打扫干净，也应该受到尊重，不能动不动就要高学历。我要提醒的是：在国外可不是这样，美国、日本的博士就很难找到工作，为什么？因为老板心疼钱，招了博士要给他高工资，而他能做什么用呢？这是个具体问题。”
“科技到底该干什么？高科技到底该干什么？如果我是科技部长，该玩的就玩，就像陈景润，他就是玩！陈景润如果是处在今天的中国，他绝对是要去讨饭的，因为他不会去搞产业化，他的英语也不好，他说话都不流利，中文都讲不好，按现在“标准”，他是个文盲，还谈什么教授！ 日本人就是喜欢美国人，我跟日本人说：你们这个民族爱谁，谁就要向你们扔原子弹。日本人就是喜欢黑人也不喜欢中国人。……我特别对我们的女教授、女同学说：在日本人面前一句日文都不要讲，会也不要讲，日本人一听说你讲英文，特别是看到中国女孩讲英文，腿都要发软，这是真的！”
“中国人为什么这些年都往外跑，最重要的是要让国民自己爱自己国家……如果我是杭州的市长，我绝对不是狭隘的民族自尊心──如果杭州有什么灾难，我就首先把杭州的老百姓安排在香格里拉，让外国人在外面排队(掌声)！这样，你才会让你的国民爱自己的国家！一个日本的农民跑到峨嵋山去玩，骨头摔断了，你就用中国空军的直升飞机去救他，而在日本大学一名中国留学生在宿舍里死了7天才被发现；名古屋大学的一对中国博士夫妇和孩子误食有毒磨菇，孩子和母亲死了，父亲则是重症肝炎，在名古屋大学医学院的门诊室等了12个小时，也没有一个日本教授来看望！而你们为什么还要这么友好，以为自己很大度，实际上是被人家耻笑，笑你的无知！笑你们这个民族！我们不能这样！我们的领导人跑到国外去访问，看到有几个人在欢迎他们，就感到挺有面子；而外国来了个什么人物，都是警车开道，这究竟是怎么回事？这让我们中国人感到是自豪还是悲哀？所有这些，对教育工作来讲，都是深层次的问题。所以我经常讲，我作为一位自然科学工作者，我教育我的学生，首先是学会做人，没有这些，你学了再高分，外语再好都是花架子，你不是一个完整的人！”
“一个观念或是一个问题:是不是技术越新越好？今天谈的就都是提醒大家的……技术并不是越新越好，技术要有储备。日本的企业现在卖的东西大都是10年或15年前的技术，好东西他不拿出来，他要等到现有的技术把成本收回并获得尽可能高额的利润以后才会拿出来。其次，我们的对手什么时候推出新东西时，我们才会出手。不要以为你今天好不容易搞了生产线，明天又有新的了，你的钱还没赚到就换新的，有什么用？我这次到日本刚好谈到悬浮列车──即使何先生在我也要说，这是中国人又在玩高新科技。悬浮列车目前在理论上都还不成熟。日本现在最完善，最经济的就是新干线！从经济和市场的概念来讲，越先进的东西，风险越大，有可能得到的回报就越少！”
2008年4月8日星期二
Extended Enterprise Partnerships.
World wide advances in manufacturing, physical distribution, retailing and
information and communication technologies have created important
opportunities for advances in management of the extended supply chain. The
extended logistics network (ELN) includes retailing, physical distribution,
manufacturing and the supply of raw materials and packaging.
These technical advances, combined with world wide inflationary trends
have shifted the emphasis in management thinking towards economy of
capital related costs. Excess production capacity, under utilised facilities in
physical distribution, high stock levels and high levels of work in progress
and large amounts of outstanding debt from customers are all increasingly
unwelcome. Supply chain operators must work within increasingly tight
constraints on capacity and resource availability and respond more quickly to
events as they take place in the market.
Modern industrial supply chains operate as multipartner networks (extended
logistics networks) of retailers, manufacturing distributors and supplier
enterprises. Such chains now have to respond to the conflicting demands of
improved customer service, just-in-time delivery, reduced inventory and
working capital, elimination of spare capacity and faster response to market.
ESPRIT Project 6599, EAGLE aims to provide the basis for a new generation
of decision-support systems that improve service levels, response times and
profitability by ensuring the delivery of cost-effective quantities of all
products needed at the right time and place throughout the manufacturing
logistics network. EAGLE will develop a general dynamic model of the
extended logistics network encompassing multiple-site suppliers, multiple-
site manufacturers, warehousing, distribution and multiple sales outlets. This
will be followed by the development of a model-based decisionsupport
system to provide management advice at all levels. The decision-support
system will address dynamic scheduling of the extended logistics network
and sales forecasting and stock control. The development will be supported
by analysis and evaluation of human factors contributing to the effectiveness
of logistics decision-support systems.
The EAGLE Project is user driven and involves a world class supply chain
partnership involving Unilever and Tesco Stores. These partners have
leading edge technologies with which, following the principles of non
invasive systems integration, the EAGLE Demonstrator must be compatible.
These companies have collaborated for several years in the management of
their supply chain and will provide the project with a complete EAGLE
supply chain demonstrator. This chain includes suppliers, manufacturers,
warehouses, transportation and retailer outlets. The Unilever/Tesco food
chain is typical of the process industries and the Fast Moving Consumer
Goods (FMCG) environment. Results from this project should be
generalisable for mu1 ti-partner global supply chain management of every
type of commodity.
HUSAT's role within EAGLE is to address one aspect of supply chain
management which has come to the forefront in recent years, namely
Partnership Sourcing. It has now become widely accepted that the traditional
approach to customer-supplier relations was inherently weak owing to its
essentially adversarial nature. This was a wasteful and ineffective way of
doing business. The modern trend is towards the achievement of
collaborative relationships which bring mutual benefit and effective supply.
Success in all types of business today is to do with utilising your resources to
the full, competing well and winning. Partnership Sourcing is a way of
achieving this and is defined as follows:
"Partnership sourcing is a commitment by customers and suppliers,
regardless of size, to a long-term relationship based on clear, mutually
agreed objectives to strive for world-class capability and
competitiveness." (from Partnership Sourcing Ltd.)
A 'partnering' style of relationship between customer and supplier is
characterised but a number of essential features including: top level
commitment to long term relations; openness and trust; clear joint objectives;
and a proactive approach to problem solving.
The main objectives of this part of EAGLE will be, first, to identify the key
aspects of customer-supplier inter-enterprise relations which include
investigating operational decision structures, information requirements and
information flows within the organisation; secondly, to identify those areas of
customer-supplier relations which have a high risk of failure or which can
lead to a breakdown in the partnership; thirdly, to determine strategies for
effecting improved customer-supplier relations; and finally, to identify,
research and evaluate available methods for the improvement of customer-
supplier relations.
The paper will address these and other issues related to Project EAGLE.
0 1994The Institution of Electrical Engineers.
Printed and published by the IEE. Savoy Place, London WCZA OBL. UK
2008年4月7日星期一
寄售模式
采用传统方式处理积压元器件，企业回笼的资金只有原值的5%～10%；采用寄售模式，企业则可以把这一比例提升到30%～35%。
由于电子产品的市场变化快、产品生命周期短，再加上企业一些主观和客观原因，我国许多电子制造企业都有大量电子元器件库存，而对库存企业来讲，其中的绝大部分库存元器件都已经成为无用的积压品。这种状况的普遍存在已经成为我国电子工业进一步发展的巨大隐患和障碍。
据中电网对业内200家电子整机企业的元器件库存积压情况进行的调查结果显示，2001年，中国电子元器件采购量达3000亿元人民币，当年形成的多余库存即在15%以上，即450亿元人民币。加之以往积压的元器件存货，电子企业的元器件库存中平均30%以上为积压品。近年，随着电子工业的蓬勃发展，电子元器件的积压也有增无减。
寻求突破
中电网信息技术有限公司董事长、总裁赵蔚扬博士告诉记者：“许多库存积压的元器件，在这个企业是过时的废品，但却很可能是另外一个企业的紧缺商品。但目前在中国市场还没有形成一个调剂积压元器件库存的有效机制――‘元器件二级市场’。这个市场需要一些拥有较强的经济实力、完善的质量保证体系、专业的知识和管理经验的公司，即元器件独立分销商的参与。”
美国AII电子有限公司（America II Electronics）扮演的就是这个角色。它是全球领先的电子元器件积压库存解决方案提供商和独立分销商之一，拥有8亿多美元的库存，年销售额约3亿美元。中电网旗下的中国电子企业库存调剂中心（China OEM Inventory Exchange，简称COIE）是其在中国唯一的授权合作伙伴。在COIE的帮助下，美国AII公司将其在国际上已被广泛接受的寄售模式引入到中国。经过一年多的不懈努力，该模式已开始被国内企业所接受，为我国电子企业解决库存积压元器件找到了一条新出路。
目前，他们已为在中国的多家大型电子企业解决库存总额超过1000万美元。以前，只有跨国企业在中国的分支机构对寄售模式接受度较高，但近期，在库存处理过程中最困难的国有企业也开始接受寄售模式。这标志着寄售模式已经在中国元器件积压库存处理方面取得了突破性进展。
寄售模式的优势
传统的库存积压元器件处理方法是收购方式，即由贸易商买断库存积压元器件。这样企业在处理库存过程中得到的资金回笼率很低，大约只有原值的5%～10%。以这种方式进行库存的处理，企业面对如此巨额的损失，很难痛下决心，导致处理过程极其缓慢。而采用寄售模式，企业将得到平均30%～35%的资金回笼。
美国AII电子有限公司亚洲业务总裁罗恩?梅尔斯强调，寄售模式不仅可以帮助企业大幅减少处理库存积压电子元器件的损失，还能保证元器件的产品质量，为新客户提供及时的供货。
一般地，库存积压元器件普遍存在着型号混装、出厂日期不统一、数量不准、静电保护和管腿氧化等问题。AII具有近20年的国际元器件库存解决经验，已通过ISO9000和全球电子元器件行业最严格的S20.20质量体系认证，并在上海浦东外高桥保税区建有12万立方米的仓库。库存积压的元器件产品都将经过AII 100%质量检测，可以全面保证所出售库存元器件的质量。经AII处理的库存元器件已被全球超过25000个OEM厂商接受。 而AII仓库中经检验合格的库存元器件可在24小时内向有需求的客户发货。
在没有收到货款的时候就要先将库存元器件存放在AII的仓库中，许多国内企业对此心存疑虑。但随着大家对寄售模式和AII公司实力的了解，在加上不断累计的成功案例，相信会有越来越多的企业采用寄售模式，摆脱电子元器件库存积压的拖累。
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寄售模式：就是根据企业库存积压元器件的基本信息，对库存积压元器件的全部或部分按现行的市场条件进行综合评估，在评估结果的基础上，AII与企业协商，将库存产品转移到AII在上海外高桥的仓库，由AII和COIE，按现行市场接受价格在国内和全球销售。实现销售后再按照事先约定的比例进行分成。
寄售合同
Chapter 11 Consignment Contract寄售合同Consignment 寄售Under consignment, the consignor sends the goods to a foreign consignee who will sell the goods for the consignor according to the agreed terms. The essence of consignment trading is that goods exported on the consignment remain the property to the exporter. Therefore, consignment exports are not really exports because the exporter retains title to the goods until the importer sells the goods to final customers or third parties. So, the exporter is not paid until the goods are sold in the overseas marketplace.在寄售条件下，寄售人将货物发给国外的代理商，而代理商则按协议代为销售。寄售最根本的特点就是出口产品仍为出口人所有。因此，寄售出口并不是真正的出口，因为在代理商将货物卖给最终客户或第三者之前，出口人仍拥有对货物的所有权。因此，只有当货物在国外市场最后出手之后，寄售人才能收到货款。Usually, the overseas consignee is advised of the goods being sent to him by means of a pro forma invoice. This gives him some idea of the price the exporter hopes to realize when the goods are sold. Any expenses incurred, such as warehousing, insurance or selling expenses, are for the consignor’s account. When goods are sold, the consignee will render a sales report which shows the gross proceeds, the expenses incurred and the consignee’s commission etc.通常，国外的代理商是通过收到形式发票才得知货物已经发出。这种方式可以使代理商明白出口商希望货物能按什么价格出售。由此而引起的一切费用，如仓储、保险或销售费用都应该由寄售人支付。当货物售出后，代理商会提交一份销售报告，其中指明毛收入、支出费用和代理商的佣金等。Consignment is rarely used between independent exporters and importers. There is too much risk for the exporters because they are not paid until all goods are sold in the foreign market. This may turn out to be a long period of time. Also, if the goods do not sell well on the foreign market, the exporter may have to get the goods back at his expense or sell the goods on discount. Moreover, most exporters feel that when an importer has his or her money tied up in inventory, he or she will make a greater sales effort. However, importers like consignment because it reduces their risk and requires no additional working capital.寄售的方式很少在独立的出口商与进口商之间使用。出口商所冒的风险太大，因为他们必须等所有货物在国外市场上出售后才能得到货款。这可能会是一段相当长的时间。而且，一旦货物在国外市场上销路不好，出口商须自己承担费用将其运回，或者在当地折价出售。再者，大多数出口商们认为，如果出口商将自己的资金押在货物上，他们的销售活动会更积极一些。然而，进口商们喜欢寄售的做法，因为寄售可以减少他们的风险，而且无须占用太多的流动资金。Nonetheless, when the exporter wants to introduce goods to a foreign market, a consignment arrangement might be necessary to encourage the importer to handle the new merchandise. Furthermore, if the exporter wishes to control the foreign market price of his product, he can do so under a consignment contract.然而，当出口商想向国外市场推销新产品时，就有必要采用寄售的方式来鼓励进口商品进口新的产品。而且，如果出口商想控制其产品在国外市场上的售价，他也可以通过寄售合同来达到此目的。Agreement of ConsignmentThis Agreement is entered into between ABC Co. (hereinafter referred to as the Consignor), having its registered office at ____, Shanghai, China and XYZ Co. (hereinafter referred to as the Consignee), having its registered office at ____, on the following terms and conditions:ABC公司，注册地在中国上海×××（以下称寄售人），与XYZ公司，注册地在×××（以下称代售人），按下列条款签订本协议：1. The Consignor shall from time to time ship ____ (commodity) to the consignee on Consignment basis at the prevailing international market prices on CIF terms. The interval between each shipment shall be approximately ninety days.寄售人将不断地把×××（货物）运交给代售人代售。货物价格为市场CIF市价，约隔90天运交一次。2. The Consignee must try to sell the consignments at the best possible prices after obtaining the approval of the Consignor as to price, terms, etc.代售人在征得寄售人对价格、条款等的同意之后，必须尽力以最好价格出售寄售商品。3. Each shipment by ship at the initial stage will not exceed U.S.D. ____ and the outstanding liabilities on the Consignee shall be in the vicinity of not more than U.S.D. ____ only.开始阶段，每次船运货物的价格不得超过×××美元，代售人未偿付的货款不能超过×××美元。4. The Consignor shall at no time be responsible for any bad debts arising out of credit sales to any buyers. Making payments to the Consignor shall at all times be the sole responsibility of the Consignee.寄售人对赊销造成的坏帐不负任何责任，代售人在任何时候均负有支付寄售人货款的义务。5. The Consignee shall accept the Bills of Exchange drawn by the Consignor on him at 90 days’ sight with interest payable at ____ % per annum.代售人将接受寄售人开立的以代售人为付款人的90天远期汇票，年利××%。6. The Consignee shall collect the shipping documents including B/L from the Consignor’s bank against Trust Receipt duly signed by the Consignee.代售人以签字信托收据从寄售人银行换取包括提单在内的装运单据。7. The Consignor shall absorb insurance premium and warehousing charges up to the date of delivery to customers.寄售人负担货物售出之前的保险费和仓储费。8. The consignor shall observe the regulations of the government of ____.寄售人必须遵守××政府的规章。9. This Agreement is written in English, in two originals; each Party retains one copy.本协议英文正本两份，双方各持一份。As a token of acceptance, both parties have set their respective hands on this ____ day of May, 20____ with understanding and knowledge of the contents stated hereinabove.ABC Co: . _____________ XYZ Co: . _____________(Signature) (Signature)ABC公司：____________ XYZ公司：____________(签字) (签字)
CRM三大支柱：销售 市场营销和客户服务
我们都在关注CRM--客户关系管理。全世界范围内的公司都正在宣布坚持"以客户为中心"的理念。全球的CRM出现了快速增长的势头。其实道理很简单，没有客户，产品销不出去，收入也只能是空中楼阁。好像一夜之间客户变得重要了。现在的时常竞争在某些领域已经进入到白热化的地步，随着中国加入WTO，企业如何面对更为激烈的竞争？引进客户关系管理系统无疑是解决这一问题的重要举措。CRM是正在兴起的一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业市场营销、服务于技术支持等与客户有关的领域。它一方面通过提供更快速度和周到的优质服务吸引和保持更多的客户，并由集成了前台和后台办公系统得一整套应用系统得支持，从而确保了直接关系到企业利润得客户满意度；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业的成本。
CRM应用领域广阔
可以肯定：CRM可以使"以客户为中心"的商业运作实现自动化并加以改进。这一快速成长的市场、参与厂家的多种多样以及大量的兼并活动足以使CRM成为人们关注的热点。早有预测CRM系统将成为最大的应用领域。IDC公司预测其市场会从2000年的40亿美元增长到2003年的110亿美元。
CRM不是产品，更不是产品组合
CRM不是产品，也不是一个产品组合。CRM是触及到企业内许多独立部门的商业理念，它需要一个"新的以客户为中心"的商业模式，并被集成了前台和后台办公系统的一整套应用系统所支持。这些整合的应用系统确保了更令人满意的客户体验，而客户满意度直接关系到企业能否获得更多的利润。企业已有资源毫无疑问是企业最大的资产之一，因而需要细心管理。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘现在则被认为是企业获得进一步成功的关键。资料显示发展一个新客户要比保留一个老客户多出5倍的投入。投资于现有客户，使其满意度增加会对客户忠诚度有直接的影响，进而影响到企业的最终效益。
我们知道CRM涵盖了销售、市场营销和客户服务三方面的企业活动。这些客户接触点必须能够提供增强客户关系。随着电子商务将成为主要的业务渠道，其与CRM的整合必不可少。我们认为，企业的电子商务策略必须与CRM的业务模型同步以确保客户体验的一致性。否则相互独立的两种系统会导致资源的浪费并产生互不协调的结果，从而使客户感到失望和不满意。
一个"精彩"的CRM系统应该是客户和企业双赢的情形。最终用户可以获得增值服务，而公司管理层可以收到有关企业围绕客户运作情况的持续不断的准确而最新的信息。
一、CRM"优势"与"劣势"并存
CRM之所以成为如今业界谈论的焦点，因为它将给企业带来较高的投资回报率。积极主动地寻求、加强和管理客户关系被认为是可以形成能够带来更大利润的具有竞争优势的机制。开发、获得和保留客户关系必须成为全球企业优先考虑的问题。在很多情形下，高质量的客户关系是唯一重要的竞争优势。
维持客户忠诚度越来越关键的同时也变得越来越困难。对现有客户和潜在客户的培养和挖掘现在被认为是企业获得进一步成功的关键。随着新兴企业正越来越多地从原来占据主导地位的公司手中夺走业务，"竞争就在点击鼠标的一刹那"的说法越来越被证实其重要性。
为了使客户服务能够协调一致，所有与客户的互动行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统集成来管理。电话、传真、e-mail、网站这些相互独立的客户交互接触点常常给客户一个关于企业的不完整的印象。这种脱节的运作不仅使客户不满意，也会影响到企业对现有客户资料的把握。由于不完整的客户背景资料，互不相关的客户接触点妨碍了企业获得客户带来的最大利益。(在这里"客户"是指所有与企业有互动行为的企业共同利益群体的广义上的含义。它包括直接客户、合作伙伴或分销商等所有需要与所提供的产品有关的信息和服务的企业或个人。
再强调CRM定义
不同作者在强调CRM的不同侧重点时，其定义稍有不同。本文对CRM给与一个实用的解释。CRM是指使以客户为中心的包括销售、市场营销和客户服务的企业业务流程自动化并使之得以重组。客户关系管理不仅要使这些业务流程自动化，而且要确保前台应用系统能够改进客户满意度、增加客户忠诚度，以达到使企业获利的最终目标。
需要强调的是脱离后台而只强调前台管理是不够的。只有以客户为中心的应用与能提供客户经验的内部后台系统的集成才可以为整个企业的运作带来所需要的投资收益比(ROI)。
因此，CRM实际上是一个概念，它需要一个新的、以客户为中心的业务模型，并由集成了前台和后台业务流程的一系列应用程序来支撑。这些整合的应用系统保证了更令人满意的客户体验，因而会使企业直接受益。
商业理念不可小视
CRM听起来是一个很好的概念，然而实施起来却不那么容易。CRM不只是一套产品，它是触及到企业内许多独立部门的商业理念。
业界分析人士认为企业内部高层管理人员有必要领导这一新的商业战略。企业管理层必须认可这一跨越部门的理念，因为只有技术显然是不够的。CRM需要全公司范围的协调、信息传达和责任承担。成功的CRM需要一个用技术来实现企业政策和业务流程的新的商业策略。应该从主导九十年代的ERP系统转变为将注意力集中在客户，通过服务、市场营销和销售来优化业务价值的商业模式。在成功实施CRM解决方案之前企业需要认同这些新的、不同的商业技巧。企业的商业理念一定要反映在CRM应用上并且在上至公司高层下到可能与客户发生关系的每位员工之间充分沟通。
二、CRM的内容CRM范围的"五大关键"
业界一致认为销售、市场营销和客户服务是CRM的三大功能支柱。这些是客户与企业联系的主要领域，无论这些联系发生在售前、售中还是售后，或是在客户需要服务或信息以及想进一步购买的现有关系中。
1、客户服务
提到客户关系管理，客户服务可能是最关键的内容。企业提供的客户服务是能否保留满意的忠诚客户的关键。如今客户期望的服务已经超出传统的电话呼叫中心的范围。呼叫中心正在向可以处理各种通讯媒介的客户服务中心演变。电话互动必须与email、传真、网站、以及其他任何客户喜欢使用的方式相互整合。随着越来越多的客户进入互联网通过浏览器来察看他们的定单或提出询问，自助服务的要求发展越来越快。
客户服务已经超出传统的帮助平台。"客户关怀"的术语如今用来拓展企业对客户的职责范围。与客户积极主动的关系是客户服务的重要组成部分。客户服务能够处理客户各种类型的询问，包括有关的产品、需要的信息、订单请求、订单执行情况，以及高质量的现场服务。
2、销售
销售力量自动化(SFA)是CRM中成长最快的部分。销售人员与潜在客户的互动行为、将潜在客户发展为真正客户并保持其忠诚度是使企业盈利的核心因素。SFA常被拓展为包括销售预测、客户名单和报价管理，建议产生以及赢/输分析。销售人员是企业信息的基本来源，必须要有获得最新现场信息和将信息提供给他人的工具。
3、市场营销
营销自动化包括商机产生(Lead Generation)、商机获取和管理，商业活动管理以及电话营销。初步的大众营销活动被用于首次客户接触，接下来是针对具体目标受众的更加集中的商业活动。个性化很快成为期望的互动规范，客户的喜好和购买习惯被列入考虑范围。旨在更好地向客户行销、带有有关客户特殊需求信息的目录管理和一对一行销应运而生成为趋势。
市场营销迅速从传统的电话营销转向网站和email。这些基于web的营销活动给潜在客户更好的客户体验，使潜在客户以自己的方式、在方便的时间查看他需要的信息。
为了获得最大的价值，必须与销售人员合作对这些商业活动进行跟踪，以激活潜在消费并进行成功/失败研究。市场营销活动的费用管理以及营销事件(如贸易展和研讨会)对未来计划的制定和ROI分析至关重要。
4、 共享的客户资料库
共享的客户资料库把销售、市场营销和客户服务连接起来。作为企业与其相关利益群体之间首要接触点的这三个方面，如果缺乏统一的方法，未能结合与集成这些功能，将不会达到理想的效果。横跨整个企业集成客户互动信息会使企业从部门化的客户联络转向所有的客户互动行为都协调一致。如果一个企业的信息来源相互独立，那么这些信息会有重复、互相冲突并且会是过时的。这对企业的整体运作效率将产生负面影响。著名的Gartner Group公司把采用集成方法的销售、营销和客户服务应用系统成为技术激活关系管理(Technology Enabled Relationship Management)。这种方法改进了企业与其客户互动行为的方式，使企业能更好地满足客户的需求。
5、 分析能力
CRM的一个重要方面在于它使客户价值最大化的分析能力。如今的CRM解决方案在提供标准报告的同时又可提供既定量又定性的即时分析。
深入的智能性分析需要统一的客户数据作为切入点，并使所有企业业务应用系统融入到分析环境中，再将分析结果反馈给管理层和整个企业内部，这样便增加了信息分析的价值。企业决策者会权衡这些信息做出更全面及时的商业决策。
通过对客户数据的全面分析来测量客户带给企业的价值以及衡量客户的满意度。搜集到的信息可显示客户类别，服务级别以及主要障碍等，这是做出管理报告和完成各种企业任务的基础，比如潜在消费的优先级定位、监视销售周期中某一特定阶段所花费的时间，或是正在处理的问题的种类等。
三、CRM市场
CRM目前越来越热。许多人相信CRM会超过ERP成为最大的系统应用部分。这种现象不只是有关一个新的应用领域，而且将改变企业的业务模式。伴随着从产品转换为商品CRM所带来的增值作用将会决定一个企业与竞争对手间的成功与失败，厂商们从各个领域涌入CRM市场。传统上对厂商分类的范畴如今不再适合。对于硬件厂商、软件厂商和服务商的界限已经模糊。CRM市场上厂家的各式各样是空前的。
随着后端业务应用市场的饱和，Oracle，PeopleSoft以及SAP等ERP厂商已开始拓展其业务，转向前端市场。虽然CRM应用需要不同的技术，但分析家预测这些厂商在未来几年会占有非常重要的市场份额。
Cisco，HP，IBM，Lucent，Nortel，Geneysis以及Quintus等硬件、基础设施和计算机电话集成公司也都认识到CRM所带来的机会。这些公司都在提供必要的软件以配合CRM的需要。系统集成商(如KPMG，E&Y等)也在提供这类服务并很快加强其技术力量，为复杂的CRM应用进行系统集成。
分析家认为系统集成的费用在任何地方都是软件费用的2至10倍，使得系统集成商们业务繁忙。
软件公司的软件即使只跟CRM沾点边也被命名为CRM产品，并将公司业务重新定位。原来的呼叫中心以及客户服务中心开始复苏并被重新定位，一跃而成为CRM中的一员。即便是Microsoft以及Compaq这样的巨型公司也宣布其CRM策略并在其他业务中进行了尝试。
在这一领域并购的数量以及所涉及的公司表明了CRM这块大蛋糕是如此之诱人。许多并购横跨了传统的业务界限。典型的CRM并购有：Siebel与IBM，Peoplesoft与Vantive，Nortel与Clarify，以及HP与Oracle。
四、结论
不用说了，CRM之所以受欢迎是因为好的客户关系管理对客户和企业都有益。CRM用户从不断加强的客户关系管理中明显获益。好的服务不但令人愉快，更能带来巨大价值。带有客户服务的产品的总价值明显高于产品自身。
从另一方面看，企业实施CRM并非出于利他原则，而是认识到客户是其真正的财富。统计显示68%的客户离开厂家是因为得不到令人满意的客户服务，而企业80%的收入来源于老客户。
一个既拥有客户信息又运用应用系统管理这些信息的企业有以下优势：
(1)较高的满意度带来增加的客户保留； (2)识别利润贡献度最高的客户并相应对待； (3)通过有效目标定位的市场活动来减少营销成本； (4)引导潜在消费至适当的销售渠道； (5)提供正确的产品来增加销售(交叉销售/纵向销售)； (6)通过增加每个销售的利润来达到更高的ROI； (7)简化由部门内部工作流程操纵的销售周期； (8)通过集中共同活动以减少多余运作； (9)减少由于多个不协调的客户交互点而产生的差错，节省费用； (10)利用客户喜欢的沟通渠道来增加对客户需求的了解； (11)参照前面与其他客户的联络纪录与目前的客户沟通； (12)根据对以前绩效的分析评估未来的销售、营销和客户服务活动；
由于CRM对企业的重大影响，实施CRM项目时需要整个企业范围的信息传达与责任承担。为保持竞争优势，企业必须投资于CRM技术，同时要建立新的业务模型。所有客户信息的集中是成功实施的CRM的核心。CRM这一强有力的企业策略将提高销售、客户忠诚度和企业的竞争优势。（完）
透视‘零库存’--汽车大众应用物流系统纪实
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于"零库存"状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定壮观非常吧？可这里的人却告诉记者：
我们这儿没有仓库，只有入口
走进一个标有"整车捷达入口处"牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。在人口处旁边的一个小亭子里，一位姓孙的小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码--他正在把订货单发往供货厂。这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。据姓孙的保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。刚才看到的保险杠就采取这种形式。第二种叫作"准时化（Just in time）"，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。他说，过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？陪同记者采访的公司生产服务部的规划员丁一飞自豪地说：
我们用为到300万元的人民币打造了"傻子工程"
在该公司流行着这样一句话：在制品是万恶之源。用以形容大量库存带来的种种弊端。在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。公司的生产全靠大量的库存来保证。随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。1997年，"物流"的概念进入了公司决策层。考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。如今，这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装椟顺序一目了然。计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效物"傻子工程"。令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。同时，供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。难怪公司总经理陆林奎感慨地说：
一个单位谁是头儿？电脑！
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。公司早已实现了"无纸化办公"，各部门之间均通过"e-mail"联系。德国大众公司每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻实改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。
透过"零库存"，我们看到，对于 一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
沃尔玛：e化的传统企业
那些顺应数码时代的需求，懂得如何应用数字化工具的传统企业，由于导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力，沃尔玛就是最好的范例。 2003年4月21日，伦敦《星期日泰晤士报》上的一则短讯引起全球哗然：美国电脑业一世枭雄——微软总裁比尔·盖茨，再度被人从“世界首富”的宝座上拽了下来。取而代之的是美国传统零售业巨擘——沃尔玛公司总裁罗布森·沃尔顿。据该报报道，沃尔玛的飞速发展，令沃尔顿身价涨到453亿英镑（约合654亿美元），从而一举击败盖茨，成为世界上最富有的人。虽然报道对财富的记算方法曾引起争议，但沃尔玛作为行业的常青树却不能不令人关注。
沃尔玛一向是传统行业的典范。一些人因此猜测说，新经济作为“世界经济火车头”的地位将重新被传统产业所取代。然而，沃尔玛的成功，不在于其所从事的行业类别，而在于它将传统与现代经营模式成功地结合在一起，e化了传统企业，从而得以在新兴数码时代纵横驰骋，所向披靡。这家世界最大的传统零售商“不灭的神话”，正是在高科技的鼎力支持下才得以实现的。
供应链管理长盛不衰
沃尔玛之所以在零售市场战胜强大对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。 沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一定货、统一分配、统一运送”。为此，早在1970年，沃尔玛就建立了第一间配送中心，由公司总部负责统一订来的商品全部被送到指定的配送中心，而每家分店只是一个纯粹的卖场。
当时沃尔玛在它的配送中心应用了两项最新的物流技术——“交叉作业”和“电子数据交换”（EDI）。供货商将货物运到配送中心之后，配送中心根据每个分店的需求量对商品进行就地筛选、重新打包。沃尔玛的价格标签和统一产品条型码早已经在供货商那里贴好，货物在配送中心的一侧作业完毕之后，被运送到另一侧，准备送到各个分店。配送中心配备有激光制导的传送带，足有几英里长，货物被成箱地送上传送带。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85％以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50％的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。
然而，这种配送系统的管理是相当繁琐的。为了能够有效协调各方的要求， 沃尔玛通过电子数据交换来自动提示和控制商品库存量，使公司总部能够全面掌握销售情况，合理安排进货结构，及时补充库存和不足，降低存货水平，大大减少了资金成本和库存费用。由于使用了电子数据交换，沃尔玛1992年的配送成本降至销售额的3％，而其竞争对手所占比例则高达5％到6％。
此外，沃尔玛还特别投入4亿美元的巨资，委托休斯公司发射了一颗商用卫星，实现了全球联网，以先进的信息技术为其高效的配送系统提供保证。通过全球网络，沃尔玛总部可在1小时之内对全球4000多家分店内每种商品的库存、上架、以及销售量全部盘点一遍。
网络零售锦上添花 曾经一度，沃尔玛在全球网上零售业中的排名一度沦落到第43位，远远低于在网络泡沫膨胀时期迅猛发展起来的E－BAY和BUY．COM等“爆发户”。当美国亚马逊网上书店迎来第100万个用户时，沃尔玛的网站却只有几万人惠顾。在网站经营不振的时期，沃尔玛的在线销售额只占实际总销售额的3％。沃尔玛因此被有些人称为电子商务领域的侏儒。
但沃尔玛没有因公司网站几年来的萧条经营而退缩。新世纪到来之前，沃尔玛开始仔细研究网络竞争者的特性，然后制定了一系列有针对性的计划，尤其是计划建立一个从牙刷到电器等无所不包的销售网站，来与它实力雄厚的配送系统相匹配。
新网站将大大增加一些贵重商品如DVD播放器和数字摄像机等的品种，在线图书的书目也将从5百万册增加到7百万册。正如沃尔玛的执行总裁戴维·格拉斯说的那样：“我们会在网络零售领域加强攻势，我们的顾客已经告诉我们什么是他们真正想要的，我们会满足他们。”这表明，这个传统零售业的巨人正期望其网上零售业有一个快速的增长。
目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。 沃尔玛拥有众多的分支、完善的配送系统、低廉的价格优势、忠心耿耿的客户群体，以及强大的技术力量，这一整套的坚实后盾令积极涉足网上零售的沃尔玛可谓如虎添翼。这种极不“势均力敌”的竞争局面恐怕没有哪家网络零售商可以承受得了。 也许这正验证了如今网络业最流行的一句话：“e化的传统企业等于成功”。目前，已有许多市场分析家逐渐意识到，雨后春笋般不断兴起的IT产业固然是网络经济的先锋，但只有那些懂得如何搭上新经济快车的传统企业才是网络经济的主角。 各种调查表明，全球网民在不断增加，而且他们的收入和受教育程度都高于平均水平。此外，目前因特网使用者中，年轻人的比例很高。这些人在未来十几年里将成为网上购物的生力军，这无疑对传统产业，特别是对传统零售业具有极大的吸引力。
7－11配送
每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑,在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。
这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。到2004年1月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。
一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。
配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100～200平方米大小，却要提供2～3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。
7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。对于7－11而言，批发商就相当于自己的配送中心，它所要做的就是把供应商生产的产品迅速有效地运送到7－11手中。为了自身的发展，批发商需要最大限度地扩大自己的经营，尽力向更多的便利店送货，并且要对整个配送和定货系统作出规划，以满足7－11的需要。
渐渐地，这种分散化的由各个批发商分别送货的方式无法再满足规模日渐扩大的7－11便利店的需要，7－11开始和批发商及合作生产商构建统一的集约化的配送和进货系统。在这种系统之下，7－11改变了以往由多家批发商分别向各个便利点送货的方式，改由一家在一定区域内的特定批发商统一管理该区域内的同类供应商，然后向7－11统一配货，这种方式称为集约化配送。集约化配送有效地降低了批发商的数量，减少了配送环节，为7－11节省了物流费用。
配送中心的好处特定批发商（又称为窗口批发商）提醒了7－11，何不自己建一个配送中心？与其让别人掌控自己的经脉，不如自己把自己的脉。7－11的物流共同配送系统就这样浮出水面，共同配送中心代替了特定批发商，分别在不同的区域统一集货、统一配送。配送中心有一个电脑网络配送系统，分别与供应商及7－11店铺相连。为了保证不断货，配送中心一般会根据以往的经验保留4天左右的库存，同时，中心的电脑系统每天都会定期收到各个店铺发来的库存报告和要货报告，配送中心把这些报告集中分析，最后形成一张张向不同供应商发出的定单，由电脑网络传给供应商，而供应商则会在预定时间之内向中心派送货物。7－11配送中心在收到所有货物后，对各个店铺所需要的货物分别打包，等待发送。第二天一早，派送车就会从配送中心鱼贯而出，择路向自己区域内的店铺送货。整个配送过程就这样每天循环往复，为7－11连锁店的顺利运行修石铺路。
配送中心的优点还在于7－11从批发商手上夺回了配送的主动权，7－11能随时掌握在途商品、库存货物等数据，对财务信息和供应商的其他信息也能握于股掌之中，对于一个零售企业来说，这些数据都是至关重要的。
有了自己的配送中心，7－11就能和供应商谈价格了。7－11和供应商之间定期会有一次定价谈判，以确定未来一定时间内大部分商品的价格，其中包括供应商的运费和其他费用。一旦确定价格，7－11就省下了每次和供应商讨价还价这一环节，少了口舌之争，多了平稳运行，7－11为自己节省了时间也节省了费用。
配送的细化随着店铺的扩大和商品的增多，7－11的物流配送越来越复杂，配送时间和配送种类的细分势在必行。以台湾地区的7－11为例，全省的物流配送就细分为出版物、常温食品、低温食品和鲜食食品四个类别的配送，各区域的配送中心需要根据不同商品的特征和需求量每天作出不同频率的配送，以确保食品的新鲜度，以此来吸引更多的顾客。新鲜、即时、便利和不缺货是7－11的配送管理的最大特点，也是各家7－11店铺的最大卖点。
和台湾地区的配送方式一样，日本7－11也是根据食品的保存温度来建立配送体系的。日本7－11对食品的分类是：冷冻型（零下20度），如冰淇凌等；微冷型（5摄氏度），如牛奶、生菜等；恒温型，如罐头、饮料等；暖温型（20摄氏度），如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送，如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门，容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质，7－11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题，一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓，需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
除了配送设备，不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌，7－11会绕过配送中心，由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品，7－11实行的是一日三次的配送制度，早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品，早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶，新鲜蔬菜也属于其中，下午3点到6点配送当天上午生产的食品，这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时，也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失，配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货，这时只能向配送中心打电话告急，配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送，如果安全库存也已告罄，中心就转而向供应商紧急要货，并且在第一时间送到缺货的店铺手中。
思考题：7－11的配送经历了哪几个阶段？
7－11的成功秘诀是什么？
如果将来你开了个连锁便利店，从7－11经营模式中，如何你的便利店做强做大？
自建配送中心给7-11带来了什么竞争优势?
7-11自建的配送中心属于什么类型的配送中心?
